Le paradoxe de la gestion de la résistance au changement

Afin de mettre en oeuvre et d'accompagner le changement au sein d'une société ou d'une organisation, il apparaît de prime abord logique que ce soit son équipe dirigeante qui s'y attèle en premier lieu. En effet, nous pouvons considérer que c'est à elle qu'il incombe de piloter ce fameux changement. De ce fait, la gestion du changement est souvent considéré comme l'une des responsabilité principale du maître du navire. Cependant, d'un point de vue systémique, la gestion du changement semble indiquer que le centre décisionnel des entreprises pourrait s'avérer ne pas constituer l'entité la plus adéquate pour accompagner la transformation de l'organisation. C'est même souvent l'endroit le plus difficile où commencer à initier un changement fondamental.

En effet, l'histoire démontre que pour déclencher un changement réel dans les systèmes professionnels, politiques ou sociaux, il est souvent plus pertinent de commencer en dehors de son centre de contrôle. Il est également symptomatique de constater que la manière la plus opportune pour une équipe de direction de dompter tout désir potentiel de changement organisationnel sera d'annoncer qu'elle gère le changement.

La plupart des coachs professionnels qui ont été confrontés à ce genre de situation pourront témoigner du fait que certains programmes d'innovation initiée par des organes centraux ont rarement rencontré un succès total. Et quand les résultats attendus suivent, c'est fréquemment au prix fort temps en moyens humains que financiers. La transformation aura souvent plus de chance de réussir si elle sort du champ d'action de la direction et que le vaccin approprié lui aura été inoculé.

Une société de renom international a récemment fait appel à mes services pour accompagner un de ses cadres supérieurs, récemment embauché, à s'intégrer au sein de cette grande organisation. Cette personne avait été embauché pour sa créativité, son originalité et sa capacité a provoqué de réels changements. Il avait déjà eu l'opportunité de démontrer cette faculté tout au long de sa carrière très réussie jusque-là. Il avait par conséquent accepté de relever un nouveau défi dans une société la réputation conservatrice et en mal d'innovation.

En conséquence, dès qu'un moyen pour y remédier fut envisagé, de grandes résistances apparurent et tout fut mis en œuvre pour limiter, ralentir voire annilhier des élans ce créatif se permettant de remettre en question la politique en place. Il devint clair que le but non explicitement avoué du contrat de coaching était d'invalider la raison même du recrutement de cet agitateur.

Ainsi, afin de mettre en œuvre des changements conséquents au sein de systèmes existants, une approche plus stratégique sera initiée en dehors de son noyau dur à l'image des virus qui prennent le contrôle du corps avant de prendre la direction de la tête. Les actionnaires des entreprises ont depuis longtemps accepté le fait que pour mettre en œuvre des changements rapides au sein des organisations, la première étape consiste à changer le PDG. Il faut le remplacer par un nouveau leader souvent très différents et venant généralement de l'extérieur.

Une fois en place, celui-ci se heurtera rapidement à une forte résistance interne et procèdera au remplacement de quelques membres de son équipe de direction. C'est remplacement seront reproduits dans les différentes couches de l'organigramme et ne seront pas toutes couronnées de succès. Cependant, après cette transformation radicale et parfois souhaitable, il y a fort à parier que le nouveau style de la direction redevienne moins réformateur. Elle concentrera désormais son énergie sur le maintien de son équilibre à plus long terme ainsi que sur une gestion plus stable visant à la replacer dans sa zone de confort durement acquises.

En tant que coachs, nous constatons bien souvent que nos clients résistent au contexte organisationnel qui, malgré eux, tente de les pousser dans une direction qu'il ne leur convient pas ouvert un objectif qu'il ne leur paraît pas fondé.

La résistance au changement, dès lors, ne constitue pas une résistance au fait qu'il faille changer mais plutôt au fait qu'ils ne se voient pas offrir le droit de participer de manière active à la conception de ce changement. Ils ne sont pas plus résistants au contenu d'une solution plutôt que d'une autre mais plutôt au processus d'imposition de cette solution. Dès lors, le changement sera d'autant plus bénéfique lorsqu'il permettra à tout collaborateur -voire tout individu- d'accepter et d'assumer pleinement ce qui lui arrivesans avoir à en subir certaines conséquences.

La résistance au changement est un des thèmes les plus répandus auxquels les coachs doivent faire face. Ceux-ci sont en effet de plus en plus sollicités pour accompagner les organisations sur ce sujet ô combien sensible et riche d'enseignements.

Back to press